Mennesker er aldrig sager

En føljeton i 4 afsnit.

Igennem årene har jeg som leder haft en række sager (ja, sådan omtaler vi dem - selv om det drejer sig om mennesker), der har omhandlet mennesker, der ikke præsterede tilfredsstillende. Hos mine underordnede ledere var der en rådvildhed over, hvad de skulle gøre. Jeg synes heller ikke selv, jeg havde fat om det, når ansvaret lå på mit bord. Der var ikke tale om en ”rigtig” personalesag – endnu. Resultatet af rådvildheden var ofte en dansen om den varme grød eller et langstrakt og langmodigt tilløb, indtil der var nok på bogen til en formel sag. Når det så blev til en formel sag, var der som regel ikke juridisk dokumentation nok. ”Dokumentationen” bestod af mundtlige overleveringer og måske lidt spredt skriftlig fægtning.

Resultatet af de korrekte formelle procedurer kunne ikke råde bod på, at alle stod tilbage som tabere. En medarbejder eller en leder med smadret selvfølelse og en månedsløn ekstra i godtgørelse, en chef med dårlig smag i munden i lang tid efter, men ellers ingen konsekvenser. Måske bortset fra et mere eller mindre ramponeret ry og rygte, også om organisationen, samt et økonomisk tab.

I og med at det ikke er juraen som sådan, der er noget galt med, er det vejen, som skal gås, der skal i fokus.

Hvad er det, der er på spil, når vi har berøringsangst overfor mennesker, der ikke løser deres del af opgaverne på et tilfredsstillende eller acceptabelt niveau? Og hvordan tager vi den enkelte med på en erkendelses- og udviklingsrejse tidligere i forløbet, så situationen ikke ender omkostningsfyldt på alle mulige måder og for alle parter?

I det følgende vil jeg gennemgå nogle af de forskellige tilgange, refleksioner og læringspointer, som kan anvendes i sådanne sammenhænge.

Del 1: Situationens betingelser

Asymmetri
Først og sidst vil en samtale med en medarbejder og dig være asymmetrisk. Situationen er mere eller mindre spændt. Du har de facto magt til at få folk ud. Det véd din medarbejder – og det véd du. Den magt skal forvaltes. Det kræver bevidsthed og træning at skabe et tillidsfuldt rum på denne præmis. Tilliden er ikke givet på forhånd, fordi du selv synes, du er rar. Og afhængigt af den enkelte medarbejders biografi – bagage – kan det være nemmere sagt end gjort at få skabt den.

Eksistenstrussel
Dernæst er situationen også ladet med en grundlæggende eksistenstrussel:

I bogstaveligste forstand handler det om forsørgelse, familie, børn, hus, hjem og bil
En truende eksklusion af et fællesskab – et arbejdsfællesskab
Den personlige og professionelle værdighed i forhold til at lykkes/ikke lykkes og anerkendes.

De 3F-er
Disse præmisser er altid på spil, selvfølgelig i større eller mindre grad, især afhængigt af, hvor vi er i processen, når samtalerne starter. Derfor er de 3 grundlæggende reaktioner – de 3 F’er, som vi deler med dyrene, også med på banen: Fight (slås) - Flee (flygte) - Freeze (fryse) i alle mulige varianter af udtryk også i rummet.

Scenen er sat.

Del 2: Undersøgelsen

Faserne – de enkelte dele – anvendes som en rammesætning af processen. Alt kan ikke forudses og slet ikke skemalægges. Ideen og metoderne kan følges, forfølges og tilpasses undervejs. Det er nervøse og følsomme processer.

Den professionelle biografi
Den fælles undersøgelse starter med at skabe et billede – et patchwork - af, hvad der kunne kaldes den professionelle biografi: Hvad driver værket for dig? Hvorfor er du blevet noget så bøvlet som pædagog? Eller leder eller hvad som helst ellers? Kunne du ikke komme ind andre steder? Hvad skaber mening for dig i dit arbejdsliv? Det er der mange lag i. Et lag er at gøre en forskel for udsatte, for verden el. lignende. Kort sagt at gøre nytte for - lidt højtravende - menneskeheden. Det hører bestemt med. Et andet lag kunne være ønsket om at hjælpe god faglighed på vej.

Engagementet
Det næste trin er at fokusere på, hvordan dit engagement kommer til udtryk. Hvad forbinder du dig med følelsesmæssigt, når du løser dine opgaver? Hvad er du ”hooked” på? Hvad giver glæde? Hvornår siger du ”yes!”? Hvad er vigtigt, helt ned i maven? (Der er selvfølgelig pligter i et hvilket som helst arbejde). Hvis det er en leder: Hvad er din egentlige begrundelse for at være leder med det bøvl og bavl, det indebærer? Hvad driver dig? Hvad er dit ledelsesideal? Hvordan giver det sig udtryk i en konkret adfærd? Etc.etc.

Forbilleder
Endelig er det godt at få fat i, om der har været aktiverende forbilleder mere eller mindre ubevidst i spil: Ham eller hende vil jeg gerne ligne. Far, mor, onkel, fodboldtræneren – hvem som helt kan det være. En, du gerne vil vise dig overfor eller blive ligesom. Noget kan være pinligt. Andet kan give ny erkendelse: ”Jeg ville gøre oprør mod min far, der var folkeskolelærer. Så jeg blev mekaniker. Og…nu er jeg lærer på teknisk skole”. Eller sønnen, der måtte opgive at få en fiskekutter grundet krisen i fiskeriet og blev kioskejer i stedet. Fod under eget bord!

Stil og stemning i samtalen
Stil og stemningen i samtalen skal gøre det hele lidt befriende og afvæbnende. Erfaringen er, at der skal dvæles for at få elementerne hentet frem til et samlet billede. Der skal være tid nok! Til gengæld er det hele tiden værd.

Medarbejderen/lederen og den aktuelle opgavestruktur
Den næste del af den fælles undersøgelse består i at se på, hvordan disse stærkt virkende drivkræfter er landet eller realiseret i den opgavestruktur, som organisationen/institutionen består af. Hvilke dele af medarbejderens hverdag er produktive i forhold til organisationens mål og samtidigt livgivende i forhold til at realisere det personligt/professionelle ”livs”projekt. I hvor høj grad på en skala fra 0-10 sker det? I hvilken kontekst realiseres dit potentiale stærkest og sammen med hvem? Hvem er du som medarbejder mest komfortabel med at løse opgaver sammen med?

Til lederen: Hvornår og i hvilke sammenhænge vurderer du, at du lykkes? Hvornår og i hvilke sammenhænge står dit ledelsesideal stærkest i den reale verden? Og synes de andre også det? Etc.etc.

Billeder og mønstre er på vej til at blive skabt.

Del 3: Den fælles analyse

Til grund for den fælles analyse ligger der allerede nu tre kendte og erkendte mulige udfald:

Vejene skilles – afstanden mellem organisationens behov for opgaveløsning og medarbejderens reale drivkræfter og ilt i og til denne opgaveløsning er for stor. Vi må i fællesskab afsøge andre veje.
Test af medarbejderen i en ny kontekst. Medarbejderen sættes ”på græs”.
Intern træningsarena/bane i eksisterende kontekst.

De to sidste mulige udfald og brugen af dem skal der dvæles ved:
I de foregående faser kan der dukke et særligt dilemma op, som skal håndteres med omhu. Jeg har set det ofte, men det kan skyldes, at jeg er kommet ind, når det hele er kørt grundigt i hegnet.

Dilemmaet er en meget stor afstand mellem medarbejderes (og her i bred forstand inklusive lederes) selvbillede og omverdenens billede af kompetencer og kvalitet i opgaveløsningen. Hvordan kan man produktivt få de to billeder til at nærme sig hinanden på en måde, så det bliver konstruktivt?

Det kræver, at der komme data ind fra de andre kolleger/ledelse. Derfor skal der sættes en scene med 2-3 andre, som kan bidrage konkret med, hvad de ser i forhold til opgaveløsningen. Det er i hverdagen, de fælles målsætninger og den enkeltes bidrag til at realisere dem skal ses. Helt ned i detaljen: ” Vi har aftalt, at vi hjælper alle sammen med at sige goddag, når de unge kommer væltende ned efter skole. Alle hilser. Du går alligevel ind i værkstedet for dig selv”. ”Det er, fordi jeg synes, vi er alt for mange”. Et banalt eksempel, men det sker!

Men det er sandhedens hverdagstime. En eller flere af sådanne feedback seancer kræver et etisk set-up, hvor fakta/sagen er i centrum – en fælles fortolkning etableres - og der lægges feed forward på den konkrete adfærd, som skal vises. Alle aftaler om krav til opgaveløsning og adfærd sendes i bekræftende mail til medarbejderen, som en helt naturlig del af feedback/feedforward seancerne.

Selv om sagen og fakta er i centrum ligger der – mindst – to hindringer for at vinde land:
Jo længere tid, der er gået med, at en konkret medarbejder ikke har løst sin opgave og udfyldt sin rolle, jo mere klæber det til personen. Fra at være en utilstrækkelighed i den konkrete udførsel af arbejdet, vil personen som sådan blive forkastet – og det tales der så om, især når han eller hun ikke er tilstede. Så jo mere feed forward kultur i dagligdagen jo bedre for at forebygge den del.

Det bringer mig over i den anden hindring med tillhørende model, som det kan gavne at se på. Det kan kaldes forskelligt. Et godt begreb om den, er kognitiv træghed. Den ser sådan ud:

Pointen er, at vi mennesker har en forsinkelse - træghed – i at se en forandring, der er indtrådt. Det vi kan lære af eksperimentet, er det samme som udtrykkes i ordsproget:

”Den som en gang har fået ord på sig for at stå tidlig op om morgenen, kan godt sove til midt på dagen.”

Sådan er det med mennesker. Er vi begyndt at tænke på os selv eller en anden som morgenfrisk, og oplever at denne person sover længe, vil vi fortsat tænke på ham som eller hende som morgenfrisk.

Har vedkommende fået ord på sig for at være en syvsover, kan han godt stå op kl. 6 eller 7 om morgen. Alligevel tænker vi på ham som en syvsover, en syvsover som af forskellige grunde er stået tidlig op en morgen eller to.

Den neurologiske forståelse er, at vi er nødt til at økonomisere med vores kognitive kapacitet. Vi kan ikke bruge kræfter på at sanse og lagre den mindste forandring. Vi har brug for stabilitet, så vi kan fokusere. Et andet godt, men voldsommere begreb er stigmatisering.

Kort sagt: Det kan simpelthen være svært at få skabt en anden bedømmelse af ”de andre” selv om der i realiteten er sket forandringer. Derfor kan iagttagelser/data være et svar, et redskab. Et andet kan være, at lade medarbejderen/lederen skifte scene - komme på græs i 4 – 8 måneder i en anden sammenhæng med et klar træningsplan og tilrettelagt feed-forward system.

Udgang
Udgangen af denne fælles analyse fase er en beslutning om, hvilken vej, der skal gås - og hvordan denne beslutning offentliggøres.

Så nu er der linet op til forandrings – og træningsbanen

Del 4: Konklusioner - Forandringspunkter - Træningsbanen

Kriterierne for det, der kan kaldes ”gennembrudsopgaven” og dermed træningsbanen, er:

Den er åbenlyst nødvendig for kerneopgaven
Den realiserer det drivende engagement
Den kalder på et mønsterbrud – vanebrud i samarbejdet med ”de andre” og konkrete forandringer, der kan ses i praksis.
Den kan afgrænses i tid og rum så ikke hele verden skal ændres på én gang
Den kan resultatfikseres på børnene eller de unges udvikling på konkrete landvindinger, som kan aflæses i adfærd forstået bredt (sprog, deltagelse, ændrede i ubevidste prioriteringer, præstationsglæde, vedholdenhed (tid og rum) etc.

En hjælpsom model er Kolbs læringscirkel. Se https://www2.le.ac.uk/departments/doctoralcollege/training/eresources/teaching/theories/kolb når træningsbanen skal tilrettelægges – og de tidligere faser skal sammenfattes. Og lad være med at lade det blive for stort. En løber starter jo heller ikke ud med en halvmaraton.

(Denne udgave er fra Børn og Unge, Aarhus Kommunes, lederudviklingsforløb, LOKE 2017.)

Her ligger så planen. Og der tilrettelægges konkrete opfølgningstidspunkter.

På jævnlig basis og helst, hvis det er muligt, integreret i hverdagen (10-15 minutter), har følgende ret banale model, feedforward trekanten, vist sig at være nyttig:

Spørgsmål til modellen:
Hvilke delopgaver skal løses i dag?
Hvilke betingelser skal det ske under? Skal der justeres?
Hvilken support skal du have fra mig eller de andre?

Og i forlængelse af modellen er her relevante pointer fra bogen ”Feed back – Gentænkt” (Anders Trillingsgaard, red, Dansk Psykologisk Forlag, 2017):

Når både feedforward og feedback kommer ud i det åbne rum, forebygges den skjulte be(for)dømmelse og talen i krogene. Det er ikke det samme som, at vi ikke snakker om de andre eller den anden i uformelle fora. Den store forskel er, at der indføres en kultur og organisatoriske rammer, hvor det uformelle kommer ind i formelle rammer og bliver brugt konstruktivt i forhold til den opgave, organisationen er sat til at løse.

Går vi den vej, så er vi i gang med en never ending læringsproces, hvor fokus er på next step og progression. Vi kan altid blive bedre og lære mere. Det er det spændende. Og hvis kollegaer ikke kan levere, har vi et data- og erkendelsesgrundlag til evaluering og måske guide til en anden arbejdsvej.

Afrunding

Det var så et forsøg på at give skelettet til en rejse, som har et værdigt resultat for medarbejder, leder og organisation. Jeg håber, det fremgår, at medarbejderen uanset hvilken rolle eller position, de indtager, skal løse deres opgaver kompetent. Det er ikke et hvilehjem at have med børn, unge og mennesker at gøre. Men kompetencer erhverves netop ikke én gang for alle. Vi skal alle lære nyt - hver dag. Det skal drive os. Og det skal ligge i organisationens set-up.

Alle hjørner af processer og metoder har jeg selv sagt ikke kunne komme rundt om, men jeg håber, jeg har formidlet tankesættet, procestilgangen – og menneskesynet.

Ellers kontakt mig endelig. Jeg giver gerne råd og sparring i personaleudvikling og svære personalesager.