Alternativ til whistleblowerordninger, advokatundersøgelser, kommissioner etc.?
Det fylder meget i tiden. Og med god grund. Satspuljesagen, hvidvaskning, udbytteskat er blot nogle stykker. Der ledes efter andre muligheder for at rydde op efter angribelige beslutninger både juridisk og etisk. Også med god grund. Problemet med de fleste af de redskaber, som kan tages i brug, er, at de er langsommelige og ressourcekrævende. De er tilbageskuende og har sjældent et forbedringsperspektiv som sit sigte – snarere en placering af ansvar, hvis det overhovedet er muligt. Det, der gribes til af mangel på andre åbenbare handlemuligheder, er som regel opstramninger via lovgivning, skærpelse af administrativ praksis og øget eller stærkere kontrol.
Kan det tænkes helt anderledes? En anden tillidsopbyggende og forebyggende praksis? I hvert fald som en del af løsningen.
Hvis vi tager udgangspunkt i eksemplet ”fejl” i sagsbehandlingen, og det uanset om den er stor eller lille, rammer en borger eller en beslutningstager. Fejl sker, hvor vi mennesker virker og handler. Hvis vi ikke handlede, ville det ofte også være en fejl. Der er trods alt ikke så meget, som går over af sig selv. Selv om fejl sker, er automatreaktionen - sat på spidsen – at de bortforklares, ekspederes over til nabokontoret, nægtes, skjules, ansvaret sparkes nedad eller ”vi forsøger at skrive os ud af det”. Det kan grundlæggende ikke betegnes som særligt sundt for de medarbejdere og ledere, der er en del af en sådan kultur. Det mest alarmerende er dog, at en sådan praksis forgifter og undergraver alle systemrelationer mellem mennesker: de bliver præget af mistillid med utroværdigheden som latent følgesvend.
Hvordan kunne en skitse til et alternativ se ud? Først og fremmest ved at ledelsen designer en ramme sammen med medarbejderne for et fagligt lærings- og revisionsmiljø med dette motto: Vi kan altid blive bedre – og vi stræber efter det ypperste. Dernæst med udgangspunkt i det ressort, som opgaverne ligger under, udarbejdes der også sammen med medarbejderne et etisk adfærdskodeks, som bærer god forvaltningspraksis i sig med det lidt højstemte ”lovens ånd og bogstav” som udgangspunkt. Og som det tredje: På hvilke helt konkrete punkter skal vores sagsbehandling forbedres? Hvilke risici for fejl er der? Fra uge til uge – måned for måned. Organisatorisk skal det orkestreres på forskellige vis, hvor hovedelementet er, at vi kigger hinanden over skuldrene, to og to eller endnu bedre: en halv time med 3-4 kolleger enten fra samme eller en søsterafdeling, der kan give kontant respons og forbedringsforslag.
Det har vi ikke tid eller ressourcer til, vil nogen sikkert indvende. Det vil være min påstand, at en simpel cost - benefit analyse vil falde ud til fordel for en sådan forandret arbejdsform, fordi ressourcerne og opmærksomheden flyttes fra fejlretning til progression.
Arbejdsformen og kulturen skal selvfølgelig indføres og trænes. Det tager tid, men det gør den anden uhensigtsmæssige arbejdsform i den grad også. Derefter vil det også være min påstand, at produktiviteten vil stige. Men det et kunne jo komme an på en prøve, hvis nogen har mod på at tage dén beslutning!